Renske Valk. - Frappant 30 februari 2007
Scholen werken aan hun ontwikkeling. Met de doelstelling ‘passend onderwijs voor de leerling’ in het achterhoofd, sleutelt elke school aan haar onderwijs en aan alles wat daarbij hoort. En zo weet ook elke school hoe het voelt om te ‘verbouwen met de winkel open’. Nieuwe werkwijzen, nieuw materiaal, en een andere organisatie kosten tijd, energie en vragen van mensen extra inzet en vertrouwen, terwijl de beloning maar zelden onmiddellijk ligt te wachten en het ‘gewone werk’ niet in het nauw mag komen.
In Tiel staat RSG Lingecollege (locatie Teisterbantlaan), een VO school die sinds enige tijd structureel en in de breedte werkt aan haar schoolontwikkeling en wij vroegen ons af hoe het komt dat iedereen daar zo onstuitbaar enthousiast op de praatstoel klimt, zodra het over hun onderwijs gaat.
In een ruime zonnige kamer vertellen Hans Zeldenrust, adjunct-directeur van de locatie Teisterbantlaan met de portefeuille Onderwijs & Zorg, en Mieke van den Besselaar, projectleider vanuit Marant die de onderwijsontwikkelingen begeleidt, hoe het zo gekomen is.
“Het is begonnen met een PKO in 1998 waaruit bleek dat de school op didactisch en pedagogisch gebied een flinke slag moest maken. We hebben toen eigenlijk besloten om die uitkomsten snel naar het team te brengen en het daar heel serieus op te pakken. We hebben uitgesproken en vastgelegd welke koers we wilden varen, wat bij onze school en onze leerlingen past, én welke acties op korte termijn en op lange termijn zinvol zijn. We vonden het belangrijk om eerst een goede voedingsbodem te zoeken bij het docententeam, de mensen die het moeten doen. We zijn een gefuseerde school die tijd nodig heeft gehad om van verschillende omgangsculturen weer één groep te maken. In dat proces moet je zorgvuldig omgaan met draagvlak. Wat we ook vrij snel tegen elkaar zeiden was: “Dit kunnen we niet alleen.” We zijn toen met hulp van Fontys aan de slag gegaan met een heroriëntatie op onze onderwijsinhouden.”
In het PKO in 2003 kwam de beloning. De inspectie constateerde een goede ontwikkeling en was tevreden over de bereikte resultaten. Voor de school was dit een enorm compliment dat zorgde voor vertrouwen in de eigen capaciteit om goede ontwikkelingen op gang te brengen. Bovendien rekende het gunstige oordeel af met de frustraties rond de beeldvorming over de school.
“Want er waren echt wel ‘tegenstromen’. Het imago van de school was tot dan toe niet zo best en docenten hadden daar last van. “Werk jij op díe school?” is geen leuke vraag als je je dagelijks een slag in de rondte werkt. Maar voor ons was het PKO 2003 in ieder geval de motivatie om door te gaan. Trouwens, intussen groeide de eigen, intrinsieke motivatie als drijfveer voor onze schoolontwikkeling. Je kunt toch niet een traditioneel systeem overeind houden als je wéét dat er betere vormen van onderwijs zijn voor jouw leerlingen? We wilden daarom doorpakken met onze didactische vernieuwingen en hebben tegelijkertijd aan onze beeldvorming gewerkt. Een gerenoveerd gebouw hielp, maar ook onze open houding: we hebben eerlijk in de keuken laten kijken en naar buiten toe heel helder gecommuniceerd: hier zijn we mee bezig, dit willen we bereiken, dit lukt al goed en hier werken we nog aan. Op onze kwaliteitskaarten gingen we goed scoren; op het landelijk gemiddelde of hoger. En we schroomden niet om dat naar buiten te laten zien.”
En zo werd incidentele schoolontwikkeling, in gang gezet door externe observaties, structurele schoolontwikkeling waarbij een infrastructuur ontstond die faciliterend en activerend werkte op het proces. Schoolbreed is een strategisch beleidsplan ontworpen, dat door elke locatie afzonderlijk is uitgewerkt. De school gaat daarbij volgens de richtlijnen van het INK-model planmatig te werk om kwaliteitszorg in de school gestalte te geven. Kernteams maken jaarplannen en een stuurgroep onderwijs zorgt voor het overzicht.
Zeldenrust: “Na het PKO 2003 hebben we weer pas op de plaats gemaakt. Waar zijn we mee bezig? Zijn we nog op de goede weg? Wat is er nu nodig? We hebben toen de ontwikkeling ingezet om de intrasectorale programma’s van de beroepsgerichte vakken rijker én efficiënter te maken. Daarbij wilden we tegelijkertijd het imago-probleem van het vak Techniek aanpakken. We kozen voor een aantal speerpunten en werkten dat per leerweg en sector uit.
Zo gingen we verder aan de slag met werkplekkenstructuur, waarmee eind jaren 90 een start was gemaakt. Het is een vorm van competentiegericht leren, waarbij de leerling aan een prestatie-opdracht werkt, en de docent de leerling begeleidt als dat nodig is. Het is een goede voorbereiding op hetgeen onze kinderen op een ROC te wachten staat.
We wilden ook werk maken van de relatie avo-vakken en het beroepsgerichte praktijkprogramma. Noem het maar vakkenintegratie. Het is natuurlijk een gemiste kans als je de Engelse handleiding voor een apparaat in de les Techniek niet in verband brengt met de les Engels die de leerlingen de dag ervoor hebben gehad.
Ook in dit proces besloten we dat het meerwaarde had om bij deze ontwikkelingen externe deskundigheid te betrekken. We hebben uiteindelijk voor Marant gekozen omdat de dynamiek, die hun aanpak kenmerkt, precies is wat we nodig hebben. Zij gaan uit van de eigen kracht, het benutten van aanwezige capaciteiten en dat spreekt ons erg aan. We zijn tenslotte allemaal professionals en de meerwaarde van de begeleiding zit vooral in het mobiliseren en sturen, van onderop én van bovenaf.”
Mieke van den Besselaar is onderwijsadviseur en stuurt een Marant-team van medewerkers aan, die de verschillende kernteams in hun ontwikkeling begeleiden. Op de adviseurs van Marant wordt beroep gedaan op het gebied van hun expertise (“geef ons een inhoudelijke impuls op het gebied van pedagogisch klimaat”) maar vooral ook op hun competentie als procesbegeleider; hoe worden we als team verantwoordelijk voor onze eigen ontwikkelingen (en gaan dat ook zo voelen).
Van den Besselaar neemt deel aan de stuurgroep onderwijs die de taak heeft alle ontwikkelingen te monitoren en met elkaar in verband te houden. Ze is enthousiast over de manier waarop de school te werk gaat:
“Het is goed om te zien hoe het management zich faciliterend opstelt en uitstraalt dat ze geloven in de gekozen koers. Ze geloven in de capaciteiten van de school en ze geloven in de capaciteiten van de mensen. Ze scheppen het kader, geven de ruimte aan de afdelingen en teams om hun invulling te kiezen en eraan te werken en houden de grote lijn en de samenhang in de gaten. Want dat blijft natuurlijk de uitdaging; ervoor zorgen dat ontwikkelingen met elkaar in de pas blijven lopen.
Het instellen van een stuurgroep onderwijs is ook een krachtige zet geweest Hier wordt gepingpongd tussen de wensen vanuit de kernteams en de aansturing vanuit de centrale directie RSG-breed. Want je moet je bedenken dat onderwijsverandering in alle lagen van de organisatie allerlei behoeften en noodzaken genereert die nodig zijn om ontwikkelingen ook daadwerkelijk resultaat te laten hebben. Het op gang houden van die ‘feedback-loops’ is essentieel voor succes.”
Zeldenrust vult aan. “En wat nu zo leuk is, is dat je tegenwoordig merkt dat docenten zelf gaan vragen om een training of om iets anders wat ze nodig hebben om hun doel te bereiken. Want inderdaad komt er een diversiteit aan vragen los binnen alle echelons van de school. Sturen op proces vraagt ook om andere managementvaardigheden. Daar zijn we ons bewust van en iedereen is daarmee aan de slag.”
Op de vraag hoe Zeldenrust de huidige ontwikkelingen op een schaal van 1 tot 10 zou kwalificeren, is hij opmerkelijk bescheiden, hetgeen kenmerkend is voor zijn hoge ambitieniveau.
“Een zeven. We zijn nu zover dat we een proces op gang hebben gebracht dat zich genereert. De neuzen zijn gericht, de term ‘dood paard’ bestaat hier niet meer. Ik heb als adjunct directeur zicht gekregen op de krachten die in de school leven en op de manier waarop we die kunnen aanspreken.
Succesfactoren? Bevlogen afdelingsleiders met managementkwaliteiten, aanstuurders die kunnen enthousiasmeren maar ook de rek van een team in de gaten houden. Management dat middelen vrijmaakt voor de zaken die echt belangrijk zijn. De bereidheid om het gangbare open te breken voor het onbekende. Gewoon het rooster op de kop zetten als je gelooft in de waarde van je project. De dialoog in stand houden want de dialoog brengt ontwikkeling op gang. Én mensen de school binnen brengen die verstand hebben van zaken, die weten van de hoed en de rand.”
Van den Besselaar: “En met dat vertrouwen van de school kun je je als adviseur bezig houden met datgene waar je echt voor aangetrokken bent; werken met de mensen aan schoolontwikkeling.”
Het blijkt waar. De mensen van RSG Lingecollege sprankelen als ze spreken over hun schoolontwikkeling. Een half uur over tijd en met een lamme pols van het schrijven besluit ik dat ik behoefte heb aan een verdere concretisering van dit succesverhaal. Hoe verloopt de vakkenintegratie? Hoe neemt de docent die rol als coach? Maar daarover graag de volgende keer, in Frappant 31.
| Meer weten? |
Wilt u meer informatie of een afspraak maken? Neem dan contact op met uw contactpersoon of met een van de regiomanagers
| |
