Bart Schoemaker. - Frappant 38 april 2009
Op de vraag of ze mee willen werken aan dit artikel, reageren Wim Folker (bestuursconsulent kwaliteit bij Delta in Arnhem en projectleider van de academische opleidingsscholen) en Ton Meboer (directeur van basisschool De Kringloop in Arnhem) zonder aarzeling positief.
Aanleiding voor mijn vraag is dat Delta in het afgelopen half jaar een aantal assessments door adviseurs van Marant heeft laten uitvoeren. Ik ben benieuwd naar hun ervaringen. Mijn eerste vraag is dan ook: "Waarom heeft Delta voor assessments gekozen?"
Wim Folker legt uit dat Delta al enkele jaren geleden gestart is met het vormgeven van integraal personeelsbeleid. Tijdens een tweedaagse met de directieleden werd gesproken over de onderwerpen competenties van directeuren, het managementcontract en de gesprekscyclus. Naar aanleiding van die bijeenkomst is aan alle directeuren gevraagd of zij willen meewerken aan een assessment als start van de gesprekscyclus. Daar werd positief op gereageerd. Men zag de meerwaarde ervan voor de gesprekscyclus en het managementcontract. Inmiddels is men ver gevorderd met het uitvoeren van de assessments en managementcontracten. Bij veel mensen leeft het beeld van ‘Ik word beoordeeld’. Delta heeft echter nadrukkelijk gekozen voor het ontwikkelingsgericht assessment. Wim: “Wij willen dat onze directeuren vaardig zijn op het gebied van leidinggeven en mensen aansturen. Wij hebben ons verbonden aan de uitgangspunten van de academische opleidingsschool en nemen actief deel aan de vormgeving hiervan. De leidinggevende rol van directeuren is in een lerende organisatie belangrijk. Zij moeten vaardig zijn in het situationeelleidinggeven. Ook het vermogen om te reflecteren is elementair. Eigenlijk helpen we onze medewerkers te reflecteren op vaardigheden, kwaliteiten, attitudes en willen wij ze ondersteunen bij de vraag: Waar wil jij beter in worden?”
Ton sluit hierbij aan: “Het directeurschap is een enigszins solistische baan. Ook zonder assessment moet je als directeur voortdurend bezig zijn met de vraag "Hoe doe ik het?". Ik vind het dan ook prettig om feedback van anderen te krijgen. Je krijgt zodoende zicht op je handelen.” Op mijn vraag of feedback dan niet als bedreigend wordt ervaren, zegt Ton: “Niet in een cultuur waarin opbrengsten van reflectie leiden tot ontwikkeling en verbetering. Deze cultuur is sterk voelbaar bij Delta. We verwachten reflectieve vaardigheden van al onze medewerkers. Je bent als directeur tevens een voorbeeld voor je medewerkers.” Mijn volgende vraag ligt voor de hand: “Gaf de rapportage van het assessment inderdaad voldoende stof voor reflectie?” Ton: “Ja, zonder meer! Ik vond het prettig en verhelderend. Uiteraard heb je een idee over jezelf en je handelen als leidinggevende. De rapportage gaf een bevestiging van mijn sterke en minder sterke kanten, en wat ik wel of niet kan. Overigens ben ik ervan overtuigd, dat als je zelf denkt dat je het goed doet en dit niet door anderen zo wordt ervaren, dit zonde is van de energie die je in je werk steekt.”
Wim wil van Ton weten of vervolggesprekken met de leidinggevende anders verlopen dan de rapportage met leidinggevende is besproken. Ton: “Nee, het bespreken van de rapportage heeft mijn verhouding met de direct leidinggevende niet veranderd. Uit de 360 graden feedback bleek op sommige punten dat de mening van mij en mijn teamleden hetzelfde was, terwijl de mening van mijn leidinggevende anders was. Dat leidde niet tot problemen. Wat daaraan bijdraagt, is dat bij Delta een cultuur heerst van saamhorigheid, loyaliteit en verbondenheid met elkaar. En in die cultuur word je vanzelf uitgenodigd tot reflectie en aangespoord tot ontwikkeling zonder dat de onderlinge verhouding verstoord raakt.” Op mijn vraag hoe de gesprekscyclus er vervolgens uitziet, antwoordt Wim: “De rapportage van het assessment levert bespreekpunten op. De bewustwording die ontstaat, is het startpunt van de verandering. De directeur maakt vervolgens een keuze uit de ontwikkelpunten die naar aanleiding van het assessment zijn besproken, waarna een managementcontract wordt opgesteld.”
Zo langzamerhand ben ik benieuwd naar het antwoord op de vraag waarom Delta heeft gekozen voor de afname van de assessments bij Marant. Wim: “In het kader van de academische opleidingsschool zijn voor alle functies binnen Delta functiebeschrijvingen en competentieprofielen opgesteld. Voor de directeuren is gebruik gemaakt van de competentieprofielen van de NSA, maar die waren niet geoperationaliseerd. Een projectgroep van Delta, waarin directeuren vertegenwoordigd waren, heeft deze operationalisering voor elkaar gekregen. Vervolgens heb ik de markt van aanbieders van assessments in kaart gebracht, maar wat wij wilden zat er niet bij. Dus hebben wij twee partijen uitgenodigd, waaronder Marant, om een assessment op maat op te stellen. Marant stond daar zeer voor open en is er uiteindelijk in geslaagd, in samenspraak met Delta, een assessment op te zetten dat beantwoordde aan al onze eisen.”
“Marant was ook bereid om de rapportagevorm af te stemmen op onze eisen. Daarbij hebben we afgesproken dat Marant geen adviezen voor de voortgang geeft.” Het is de overtuiging van Delta dat de directeuren zelf moeten aangeven welke ontwikkelpunten zij in de toekomst gaan aanpakken.
Uiteindelijk is de rapportage compact en handzaam geworden en geeft voldoende handvatten om een gesprek te voeren. Essentieel is een bezinning op ‘Wat moet ik als directeur (beter) ontwikkelen om leiding te geven aan de ontwikkeling waarin mijn school zit’. Wim vervolgt: “Uiteraard beschikt niet iedereen over dezelfde vaardigheid om te reflecteren. Hier wordt mijn rol als gespreksleider belangrijk.
Naast het goed luisteren naar de betrokkenen moet ik ook vooral doorvragen. De rapportage van het assessment helpt mij om de bespreekpunten ook los te maken van mijzelf.” Ton sluit hier op aan. “Het is dan het mooist als je overal vragen over kunt stellen. Waarbij dat vragen niet ervaren wordt als bedreigend of als verantwoording moeten afleggen, maar het aanzetten tot een gesprek.” Ik ben benieuwd naar andere mogelijkheden van het assessment center. Wim: “Zoals eerder genoemd heeft Delta de functiegroepen in kaart gebracht. Functieprofielen en competenties zijn uitgewerkt en opgenomen in een digitaal portfolio. Leerkrachten zijn vervolgens verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud van hun portfolio. Een assessment voor leerkrachten waarbij ook zij feedback krijgen van hun leidinggevende en collega’s, gaat deel uitmaken van dat portfolio. Op dit moment zijn er twee scholen die in een pilot hiermee aan de slag zijn. Ook dit hebben we ondergebracht bij Marant.”
Een assessment voor selectie en werving ziet Wim Folker niet opgenomen worden in hun sollicitatieprocedure. “Delta heeft een uitgebreide sollicitatieprocedure. We vinden het wel van belang dat pas benoemde directeuren een ontwikkelassement afleggen, om ontwikkelpunten direct aan de start van hun carrière bij Delta in kaart te brengen. Daarom krijgen zij ook een mentor en coach toegewezen. De mentor is een collega-directeur die de weg wijst in de systemen en routes die Delta in de afgelopen jaren ontwikkeld heeft. De coach helpt de directeur in het verbeteren en ontwikkelen van de vaardigheden die voortkomen uit het ontwikkelassessment.”
"Hoe staan jullie tegenover loopbaanassessments?" Wim antwoordt: “Wij constateren een toenemende behoefte aan loopbaanoriëntatie bij onze medewerkers. Loopbaanoriëntatie moet antwoord geven op de vragen: ben ik hier wel op mijn plaats? Voel ik me op deze werkplek gelukkig? De visie van Delta is dat wij ons verantwoordelijk voelen voor de studenten die bij ons stage lopen en een baan krijgen, tot en met de 65-plusser. Delta investeert daarom veel in scholing, professionalisering, coaching, ontwikkelassessments en loopbaanoriëntatie. Samen met Marant is Delta erin geslaagd de ontwikkelassessments in de praktijk vorm te geven.”
Wilt u meer informatie? Dan kunt u contact opnemen met:
Bart Schoemaker, 06 526 701 28
Loek Erich, 06 526 701 26
Henk Denters, 06 330 370 81
| Meer weten? |
Wilt u meer informatie of een afspraak maken?
Neem dan contact op met uw contactpersoon of met een van de regiomanagers
| |
